1)目标不对

有很多企业在做培训需求调研时会有一定的误区，比如目标不对，纯粹是为了要培训而做培训，不知道这个培训能解决什么问题，最后导致培训形式化，很多学员培训完了之后也不知道这个培训课程为什么要开展。

2)对象不明

有很多企业在培训对象安排这一块会产生一个误区，比如他们会把不同的级别、层级的学员全部混在一起去接受一门针对性比较强的课程。

举个例子，有很多的企业在做内训师培训的时候，会把一些经验不足的讲师、资深的讲师和一些已经听过培训类课程的学员全部安排在一块接受培训，导致课程内容没有针对性，泛泛而谈，面面俱到，没办法突出重点或者解决具体的问题。

3)内容不清

确定好培训对象、培训目标之后，要考虑到底给这些对象设计什么内容，上什么课程，于是有些讲师就会开始去找“度娘”、谷歌或者找一本书去进行传授，恨不得把一本书的内容全部给这些对象讲，导致没有针对性地给这些对象去陈述观点，或是解决他们的问题。

他们听完了之后也会觉得这些内容乱、无重点、不聚焦、无逻辑，所以这个培训也视为无效。

4)方法不对

很多的企业培训经理在做需求调研时，使用的方法不对，导致收集到的信息，要么片面的，要么不及时要么无效，没办法帮他更好的梳理出企业和学员的培训需求，

所以这四个误区都会导致我们在企业培训分析的过程中产生一定的偏差，进而对后续的培训设计和课程设计有一定的影响，效果也会大打折扣。

“君子务本，本立而道生”。我们做什么事，都要先把把表面的泡沫滤掉，才能看清楚水下究竟是什么个情况。做培训需求分析同样如此，做之前，我们得搞清楚，培训需求分析究竟要分析的是什么？

1)织层面的战略驱动需求

任何一个公司，如果正处在变革期或动荡期，会需要通过一些战略驱动来让他的员工去适应变革，让员工接受一些信心或技能提升类的学习去应对接下来的变革，这是组织层面需要学习的。

比如有些公司，刚刚上市，它需要整个集团的员工对于它的企业文化，包括上市之后的一些品宣以及相应的一些知识，都需要进行宣贯和落实，所以它需要针对这个层面做大量的普及知识方面的培训，这就是基于战略驱动组织层面的培训需求，这个公司的培训部就给整个集团的员工做了轮训。

2)需求是基于部门

我们也叫团队层面的问题驱动，这也是很多培训经理每年做培训计划时都需要考虑的一个重要的培训需求的方向。

在一个企业中，每年到了年底或年中，培训经理都会去各个部门做培训需求的调研和访谈，重点是了解团队部门目前存在什么问题是培训能解决的，以及在下一年度或下一阶段，他们有哪一些问题可能会呈现出来，给他们及时的进行培训，防患于未然。

所以，团队层面更多的是基于问题驱动来设计培训。

3)个人层面更多的是能力驱动

有很多企业把培训当成员工的福利，很多人在选择公司时，其中重点考虑一个因素是这个公司是否能够给他提供完善和系统的培训，帮助个人职业生涯发展规划以及能力的提升。

所以企业培训对于员工个人层面更多的是能否帮助员工提升他的能力、职业素养。

一是让员工在企业当中能够缩短胜任岗位的时间，迅速的提升工作效率和工作效能，同时，对于个人的长远发展，也是一个可持续发展的投资。

所以，就个人、团队、组织层面来说，这三个就是我们企业培训负责人所需要考虑的培训需求的来源。

有很多的企业，会做内部的公开课，比如银行会做乐趣学堂，重点就是解决个人层面的能力驱动的培训需求。

根据调研、访谈、观察，他们会设计出每一年的针对企业内部的个人报名的公开课，目的就是提升个人的能力驱动。

每一个培训经理，在做企业培训计划、培训课程设计的时候，需要先去了解这三个层级的培训需求，才能有针对性的设计培训课程。

但是，有很多企业内训师现在设计课程时基本上是基于领导一句话，领导说：“上个月的客户投诉率好像增加了，你去做一个客诉的培训吧。”

于是我们的讲师马上答应，领了这个任务之后，第一时间不是去询问相关的部门，而是去问客户服务部门或组织层级：

培训讲师没有经过分析，而是直接回去“闭门造车”，找百度、找谷歌去搜索关于客户投诉的课件资料，然后东拼西凑，构成一个课件，于是一门课就设计出来了。

但是这个课程是否符合企业对客服部门的要求、是否能解决当下客服部门存在的问题、是否是客服部门的员工现在的困扰和需求呢？

不知道？所以上完之后，也许这个课程对于学员来说没法赋能，对部门来说没解决问题，对企业来说，投诉率依然居高不下。

所以培训需求的确认是任何企业培训的第一步，是培训部门的一个基本功，我们的培训计划、培训课程设计都是从培训需求开始做起的。